华为项目
10 月中完成手机壳样品验证，11 月同步承接鸿蒙与 Android；必须前置补齐鸿蒙研发。
统一边界，完成双端接入02
CURRENT STATE
业务机会在前，产研承接失衡
存量业务承压，新合作正在出现；但需求准确度、交付质量和组织分工尚不足以把机会稳定变成增长。
3
项近期项目权限、样品、双端接入
2
个硬交付窗口10 月中、11 月
北京
核心研发中心定义并承接核心需求
三个当前项目，不能再用同一套投入逻辑
先锁定依赖、技术边界与交付窗口；存量系统先维稳、评估和准备，资源不平均摊开。
OPPO 游戏合作
北京核心团队承接相关产研工作，依托现有 SDK 已有权限，以全新结构支持合作。
确保性能与可靠性荣耀项目
保持版本目标与规划、双方双周会和我方单周会，确保需求推进与交付稳定。
固定节奏，持续维稳OPPO 老业务
当前完成必要维稳、价值评估与重构准备，不挤占三个项目的核心资源。
条件满足后集中重构当前判断
华为项目以 9 月权限、10 月样品、11 月双端接入连续推进；OPPO 游戏以独立新结构交付；荣耀项目以三场固定会议稳定推进。OPPO 老业务重构待北京团队成熟、华为新系统顺利进入后集中处理。
交付瓶颈：机会没有被稳定地承接
核心矛盾不在于需求数量，而在于业务目标、产品判断和交付质量之间没有形成闭环。
需求不够准确
业务目标、客户诉求与产品范围之间，缺少稳定的转译和判断。
交付质量不稳定
项目节奏、上线质量和风险控制无法被可靠预期，返工挤占长期能力。
系统持续分叉
每个项目若独立演进，厂商越多，维护成本和复杂度越高。
团队现状：三支团队，处在三种不同状态
北京核心研发
北京将定义并承接核心需求，优先补齐鸿蒙研发，以及支撑招聘、行政与基础机制的人力兼行政岗位。
核心需求定义鸿蒙研发优先基本运行机制全流程闭环
深圳 OPPO 老团队
当前以存量连续性与对新合作的必要主题、SDK、厂商协同支持为主，不再主导 OPPO 游戏新项目开发。
存量维稳必要支持重构评估接口明确
深圳荣耀团队
当前以版本目标／内容确认与同行评审、双方双周会与我方单周会保持项目稳定推进；每次版本开启前确认目标和内容，CTO 列席处理产研事项。
版本门禁三场固定会CTO 列席系统重构后置