CTO、商业化负责人和荣耀项目对外负责人共同处理日常业务、资源、组织与协同事项。
05
OPERATING MODEL
分工明确，协作有序
团队按分工协作，事项按机制推进。
三层
治理机制日常、需求、经营校准
4 位
需求决策成员三位负责人 + 常总
多团队
协同覆盖核心、专项、现场协同
三层治理：日常协同、需求决策、经营校准
按事项性质分配决策场域与责任，不以个人临时协调代替制度化协作。
按事项分层制度化决策
结论进入台账并持续校准
三位负责人和常总共同组成；三位负责人各携 1–2 名副手列会，对需求方案与执行细节作最终决策。
校准跨业务目标、重大资源取舍与 Milestone，处理需要改变既定方向的事项。
结论明确范围、Owner、行动项与验证节点；重大合作或组织议题由常总参与协调或最终拍板。
按事项进入机制→形成决策结论→台账与 Owner→行动验证／经营校准
华为项目：北京核心团队承接双端交付
北京核心团队负责华为项目的产品与研发工作，补齐鸿蒙研发并复刻 Android 成果，按统一边界推进双端接入。
产品与研发统一承接
负责版本目标、需求细化、研发、测试、联调与交付闭环，确保鸿蒙与 Android 按同一产品与技术边界推进。
补齐鸿蒙研发能力
在北京补充鸿蒙研发，提前复刻并追赶已形成的 Android 成果，减少双端实现差距和后续维护成本。
完成鸿蒙与 Android 接入
围绕明确版本范围完成开发、联调、测试与进入准备，以 11 月双端接入作为近期可验证的交付结果。
华为项目固定周会
每周对齐双端交付，及时处理风险与依赖。
- 01团队建设情况
同步鸿蒙研发补充、角色到位和团队协作情况。
- 02项目进展
同步版本计划、需求、研发、测试、联调与发布准备状态。
- 03风险与依赖
检查权限、厂商协同、双端差异与资源风险。
- 04决策与行动
明确 Owner、完成时间和需要升级的事项。
协作原则 华为项目由北京核心团队统一承接；厂商侧协同按明确事项接入，不另起产品或技术分支。
建设意义 华为项目的成功，将成为北京核心团队承接核心需求的首个样板。
OPPO 游戏：北京核心承接，深圳提供支持
OPPO 游戏相关产研工作由北京核心团队承接；深圳 OPPO 项目组按需提供主题、SDK、厂商沟通和存量业务信息支持，不承担新项目主责。
北京核心团队
承接 OPPO 游戏相关产品与研发工作，负责需求、方案、研发与交付闭环；依托现有 SDK 已有权限，以全新结构支持合作，确保性能与可靠性。
→需要时提供支持
深圳 OPPO 项目组
按需提供主题、SDK、厂商沟通和存量业务信息支持，不承担新项目的产品与研发主责。
承接原则 游戏合作不再基于 Laya，而是在现有 SDK 已有权限的基础上，以全新结构提供支持，确保性能与可靠性；深圳 OPPO 项目组只在需要时提供主题、SDK、厂商沟通和存量业务信息，不负责新项目的方案、开发或交付。
荣耀项目：维稳推进，持续优化
荣耀项目对外负责人统筹整体推进与对外对接，CTO 负责产研工作并提供支持；保持现有人力，通过三场固定会议保障需求推进。
业务与计划对齐
荣耀项目对外负责人作为统一对接人，负责项目整体推进；CTO 负责产研工作，配合处理相关事项。
版本目标与规划
每次版本开启前，双方先确认版本目标和版本内容；项目组细化需求并与荣耀同行评审，CTO 最终确认进入产研流程。
进展与风险管理
围绕需求进展、交付风险、资源与升级事项沟通；产研事项由 CTO 在会中处理。
资源投入边界
荣耀项目保持现有人力，通过三场固定会议保障需求推进；新增核心资源优先投入华为项目和 OPPO 游戏，手机壳样品作为华为项目的阶段验证。
持续优化
CTO 持续优化荣耀项目的产研流程与人员配置，支撑业务需求和稳定交付。
HONOR PROJECT INTERNAL WEEKLY
每周固定召开荣耀项目内部周会
面向需求进展与交付风险的固定协作节奏，不替代版本目标／内容确认、双方双周会与同行评审。
与会成员CTO 荣耀项目对外负责人 荣耀项目产研负责人 关键事项 Owner
负责版本、需求细化、交付风险与需升级的产研事项，支持项目推进。
作为统一对接人，负责项目整体推进、对外沟通、合作节奏与双方里程碑。
汇报需求进展、研发测试状态、质量问题与资源缺口。
按议题参会，带来可决策的方案、风险与下一步行动。
周会内容
- 01版本与需求
回看版本目标、版本内容、需求细化结论与同行评审准备状态。
- 02需求进展
确认研发、测试、发布准备与关键依赖的状态和偏差。
- 03风险处理
处理资源、质量、交付与外部协同风险，明确是否需升级。
- 04行动闭环
明确 Owner、完成时间、对外同步与需要带入双方双周会的事项。
多轨执行，需求决策必须归一
华为项目、OPPO 游戏、荣耀项目、母版本与 OPPO 老业务可以有不同执行轨，但全部先进入核心决策团队，由其对需求方案和执行细节作最终决策；手机壳样品按华为项目的阶段门推进。
FINAL DECISION
核心决策团队
CTO、商业化负责人、荣耀项目对外负责人和常总共同组成；三位负责人各自携带 1–2 名副手列会，对需求方案与执行细节作最终决策。
北京核心团队承接
鸿蒙与 Android 统一边界；手机壳样品按合作、权限、样品交付的阶段门推进。
北京核心团队独立交付
北京基于现有 SDK 已有权限，以全新结构承接相关产研工作；深圳按需提供主题、SDK、厂商沟通和存量业务信息。
版本门禁与固定节奏
每版按“目标／内容确认 → 细化 → 同行评审 → CTO 版本确认”进入产研；双周会与单周会持续管理进展和风险。
维稳、评估与后置重构
当前保持必要连续并完成价值评估；待北京团队与华为新系统稳定后集中实施。
委员会边界 涉及需求方案的重大资源、合作边界或无法消除的冲突，由四位成员共同决策；如需调整既定业务目标或 Milestone，再提交核心负责人级双周会校准。替换后，所有厂商需求归一到母版本的同一套流程。